5 причин набирать кандидатов с других рынков
⏱ Время прочтения — 6 минут
Преимущества привлечения сотрудников из других отраслей
1. Возможность привлечь таланты
«В своей практике я часто встречала руководителей компаний и собственников бизнеса, которые искренне полагали, что их бизнес имеет „особенную отраслевую специфику“, поэтому на вакансии приглашались только кандидаты со знанием отраслевого рынка, — приводит пример директор по организационному развитию и управлению персоналом ГК „Русконсалт“ Наталья Гаршина. — Такая убеждённость закрывала двери для многих талантливых кандидатов». На самом деле знание рынка, на котором работает бизнес, имеет большое значение лишь для кандидатов, претендующих на ключевые позиции.
Любые знания о продукте можно подтянуть максимум за полтора месяца, главное — наличие таланта продавать. При интенсивном обучении человек может стать хорошим специалистом, который знает специфику отрасли, а научить продавать практически невозможно.
«У меня десятилетний опыт управления стартапами и запуском проектов, — говорит Кирилл Марин. — И я считаю, что умение продавать — это один из самых сложных навыков с точки зрения способностей. Когда человек заходит в отрасль, он проходит обучение, адаптацию, погружение в темп работы, к нему приставляют наставников и менторов, но если он не умеет продавать, то он и не продаст».
2. Новые идеи для бизнеса
Довольно часто кандидаты с других рынков не только не уступают «аборигенам» отрасли, но и превосходят их по ряду критериев. Более того, зачастую кандидаты с других рынков привносят неожиданные идеи, которые корифеям не приходили в голову. И это существенно продвигает бизнес вперёд.
Зачастую люди устают работать в одной сфере — глаз «замыливается», рутина поглощает с каждым днём. Переход в новую отрасль, в новую сферу бизнеса становится для них толчком к развитию — им всё интересно, они полны идей и энтузиазма.
Иногда работодатель целенаправленно ищет людей из других, смежных отраслей. «Я подбирала редакторов в молодое диджитал-медиа, пишущее про агробизнес, — приводит пример карьерный консультант, рекрутер Анастасия Зенцова. — Так у меня в заявке было написано «кандидаты из агросегмента не рассматриваются. Такой парадокс! Всё просто: привычный стиль изложения, стандартный подход к поиску и подбору материалов знатоков отрасли не вписывался в концепцию нового издания. Нужны были кандидаты с опытом редактирования, самостоятельного написания статей, знанием цифровых технологий и не более». На другой проект компания искала кандидата с опытом в диджитал-медиа, но Анастасия уговорила нанимающую команду посмотреть человека с радио. В итоге он отлично справился с двумя тестовыми заданиями и был принят на работу, где трудится до сих пор.
3. Возросшая эффективность отдела продаж
«На мой взгляд, в общем объёме знаний кандидата отраслевая специфика занимает не более 20%, — комментирует Наталья Гаршина. — Всё остальное — это набор хард- и софт-скилов, которые необходимы для успешного выполнения поручаемой работы». Один из примеров — позиция менеджера по продажам. В компании, куда она пришла работать директором по персоналу, существовала устойчивая традиция приёма на работу на эту вакансию кандидатов только с опытом работы на данном рынке. Руководители, отвечающие за продажи, искренне полагали, что их «специфический рынок» товаров для здоровья не способен освоить человек, который ранее продавал товары народного потребления, строительные смеси или продукты питания. Не говоря уже о том, что кандидаты без опыта работы в продажах не рассматривались совсем. Переломить эту ситуацию удалось после пересмотра системы обучения и профессиональной переподготовки. Это позволило привлечь талантливых и мотивированных кандидатов с других рынков и даже без опыта работы в продажах. Именно они и повысили уровень продаж в компании — и во многом за счёт того, что не успели ещё заработать выгорание от многолетнего однообразия деятельности.
4. Внедрение изменений в компании
Люди с другого рынка просто необходимы, если в компании разработана стратегия «верхнего уровня», и для её реализации нужен управленческий состав среднего менеджерского звена, который обладает успешным опытом реализации подобной или максимально сопоставимой стратегии. «В таком случае привлечение таких кандидатов будет максимально успешным решением: компания получает квалифицированных и высоколояльных „амбассадоров изменений“, — говорит эксперт управления изменениями, бизнес-коуч Игорь Киселёв. — И их опыт даст максимальный эффект для реализации целей компании, для внедрения новшеств».
5. Возможность провести апгрейд команды или получить новую команду
Если руководство компании хочет изменить видение и стратегию (например, в связи с потребностью развития новых каналов, выхода на новые рынки или частичной или полной диверсификации бизнеса), речь идёт о привлечении с другого рынка специалистов высшего уровня. При этом от такого кандидата ожидают безоговорочной экспертности в данном вопросе, способности быть генератором изменений и лидером по их внедрению. Зачастую желаемым бонусом к такому соискателю будет его возможность привести с собой команду управленцев или провести апгрейд действующей команды путём перераспределения полномочий и зон ответственности.
Как грамотно подобрать кандидатов с других рынков и сделать их эффективными
«Это я считаю очень важным, потому что осознанность выбора кандидатом должна быть синхронизирована с теми мотиваторами, которые видит компания от этой позиции», — говорит Игорь Киселёв.
Рассинхронизация мотивации может быть тем ключевым фактором, который сделает нерезультативным работу привлечённого кандидата, невзирая на всю его профессиональную компетентность. Поэтому важно обращать особенное внимание на мотивацию, движущую кандидатом, и дать себе честный ответ: есть ли у компании необходимые мотиваторы.
Сразу и чётко обсудите и утвердите принципы кроссфункциональной коммуникации, бизнес-процессы. Сотрудник может быть сверхкомпетентным и сверхрезультативным, но в рамках определённой бизнес-среды. Проигнорировав этот момент «на берегу», Вы рискуете как минимум замедлить получение эффекта от привлечения такого кандидата, как максимум — получить хаос во внедрении изменений путём разрушения старой бизнес-среды ради построения новой, ожидаемой. Так что ресурсы должны быть определены, зафиксированы и согласованы.
Кирилл Марин рекомендует спрашивать кандидатов об их предыдущей работе: что они делали, что им нравилось, в чём их сильные стороны, какие отношения сложились с коллегами. «И когда ты слушаешь, что тебе отвечают и как, понимаешь, чему нужно дообучить, что нужно немного скорректировать, где можно помочь получить дополнительную информацию», — говорит Кирилл.
«Когда к нам приходят руководители направлений из других отраслей, мы проводим небольшую вводную встречу, на которой рассказываем о специфике рынка, даём ссылки на ключевые ресурсы, чтобы человек мог потом сам спокойно разобраться во всём, а затем обсудить с ментором внутри компании те вопросы, которые показались непонятными», — делится опытом директор по персоналу компании „Велес капитал“ Марина Миронова.
«Наставник станет проводником и объяснит новичку тонкости вашей сферы, — говорит HRD Fix Price Антон Максименко. — Если в команде не найдётся такого человека, то руководителю придётся стать наставником самому. Так процесс адаптации нового специалиста пройдёт быстрее, но для компании он обойдётся дороже, если смотреть на ситуацию с точки зрения стоимости рабочего времени руководителя и рядового сотрудника».
Анализируйте, планируйте и делайте свой выбор осознанно — и тогда привлечённый вами кандидат будет тем самый «пятым элементом», который выведет ваш бизнес на новый уровень.
↩ К другим статьям
